Strategi Manajemen Toyota

Toyota Motor Corporation (TMC), adalah sebuah pabrikan mobil yang berasal dari Jepang, yang berpusat di Toyota, Aichi. Saat ini, Toyota merupakan pabrikan penghasil mobil terbesar di dunia.

Di samping memproduksi mobil, Toyota juga memberikan pelayanan finansial, dan juga mebuat robot. TMC merupakan anggota dari Grup Toyota dan memproduksi mobil dengan merek Toyota Lexus dan Scion, memiliki sebagian besar saham dari Daihatsu dan Hino,dan memiliki sebagian kecil saham Subaru dan Isuzu.

Toyota merupakan pabrikan mobil terbesar di dunia dalam unit sales dan net sales. Pabrikan terbesar di Jepang ini menghasilkan 8-8,5 juta unit mobil di seluruh dunia tiap tahunnya.

Dibandingkan dengan industri-industri otomotif lain yang menggunakan nama pendirinya sebagai merek dagang seperti Honda yang didirikan oleh Soichiro Honda, Daimler-Benz (Gottlieb Daimler dan Karl Benz), Ford (Henry Ford), nama Toyoda tidaklah dipakai sebagai merek. Karena berangkat dari pemikiran sederhana dan visi waktu itu, penyebutan Toyoda kurang enak didengar dan tidak akrab dikenal sehingga diplesetkan menjadi Toyota.

Ketika Toyota Terpuruk

29 Januari 2009, Toyota menarik 1.37 juta mobil terkait permasalahan dengan sabuk pengaman dan knalpot; 24 Agustus 2009, Toyota menarik 688.000 kendaraan di China karena bermasalah dengan kelistrikan; 9 Februari 2010, Toyota menarik mobil jenis hibrida ‘Pirus’ yang berjumlah 270.000 unit.

Aiko Toyoda sebagai cucu dari kiichiro Toyoda sekaligus sebagai CEO saat itu sedang mengalami kesulitan yang membuat perusahaan otomotif besar tersebut hampir bangkrut. Toyota memang tengah didera masalah terberat yang pernah ada dalam sejarah panjang 70 tahun kehidupannya. Di Amerika dan Kanada, pasar mobil terbesar didunia dan juga bagi Toyota, perusahaan ini harus menarik ulang jutaan mobilnya yang laris, termasuk Prius, Camry dan Corolla. Ada sejumlah masalah serius dengan pedal gas-nya. Berita itu sungguh terasa mengejutkan. Bagaimana mungkin Toyota, sebuah simbol kualitas dalam industri mobil dunia, bisa meloloskan begitu banyak mobil dengan mutu yang amat memilukan? Bagaimana mungkin perusahaan yang selama ini memiliki reputasi yang begitu wangi bisa terpelanting dalam tragedi kegagalan produk yang begitu masif? Ya kenapa semua ini bisa terjadi?

Pada akhirnya pertanyaan tersebut dapat dijawab dengan tiga jawaban.

Jawaban pertama adalah ini : tragedi Toyota ini tak lain tak bukan adalah buah kesuksesan Toyota sendiri. Dengan kata lain, Toyota sejatinya hanya menjadi korban dari pertumbuhan bisnis yang terlalu cepat ia alami. Dalam lima tahun terakhir ini dunia memang tercengang dengan pertumbuhan penjualan mobil Toyota di seluruh dunia, terutama di pasar Amerika. Apalagi ketika tahun lalu General Motor — produsen utama mobil di Amerika – kolaps. Kejadian ini langsung melejitkan produksi mobil Toyota ke peringkat satu dunia.

Namun ternyata Toyota belum siap menjadi nomer satu. Toyota merasa gamang. Pertumbuhan bisnis yang terlalu pesat itu membuat sistem produksi global Toyota gelagapan. Memang pihak Toyota dengan cepat membangun banyak pabrik mobil di Amerika untuk mengimbangi permintaan pasar yang terus tumbuh dengan pesat. Namun membangun pabrik dengan terlalu cepat demi memenuhi permintaan pasar yang terus tumbuh ternyata membuat banyak lubang disana-sini; dan persis disinilah tragedi kegagalan mutu itu mulai terjadi.

Jawaban kedua berkaitan dengan yang pertama : ketika memutuskan membangun banyak pabrik mobil di Amerika, pihak top manajemen di Jepang sadar bahwa itu harus segera diimbangi dengan penyiapan SDM yang tangguh. Begitulah, mereka lalu mengirim ratusan teknisi terbaiknya untuk mengajari para pekerja Amerika tentang sistem produksi dan filosofi mutu Toyota yang amat terkenal itu.

Namun mengajari konsep budaya mutu Toyota kepada para pekerja Amerika itu tidak bisa selesai dalam sekejap. Sementara tuntutan kecepatan produksi terus menyergap. Akibatnya bisa ditebak : ditangan para pekerja Amerika yang belum sepenuhnya mahir, maka konsep mutu Toyota yang legendaris itu ibarat macan yang terluka.

Jawaban terakhir adalah ini : strategi cost efficiency yang terlalu agresif. Harap diketahui, tiga tahun terakhir ini pihak top manajemen Toyota di Jepang memang mengkampanyekan strategi penghematan biaya di semua lini, termasuk dalam aspek desain dan produksi. Strategi ini sejatinya bagus buat mengendalikan biaya, namun tampaknya top management Toyota agak kebablasan. Beberapa waktu sebelum tragedi penarikan mobil itu, sebenarnya sejumlah supplier sudah mengeluh. Mereka bilang kadang terpaksa menurunkan mutu barang pasokannya demi memenuhi seruan cost efficency dari para petinggi Toyota di Jepang.

Jawaban yang terakhir ini membawa pesan yang sederhana namun lugas : penghematan biaya memang bagus, namun jika terlalu agresif dilakukan maka mutu produk selalu akan menjadi korban. Dan jika itu terjadi, dampaknya bisa terasa amat menyakitkan, persis seperti yang dialami Toyota hari-hari ini.

14 Prinsip Toyota dalam mengelola strateginya:

Prinsip 1. Ambil keputusan manajerial Anda berdasarkan filosofi jangka panjang, meskipun mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek.

·         Miliki misi filosofis yang menggantikan pengambilan keputusan jangka pendek. Bekerja, tumbuh, dan selaraskan seluruh organiasasi untuk mencapai sasaran bersama yang lebih besar dari sekedar menghasilkan uang. Pahami tempat Anda dalam sejarah perusahaan dan bekerja untuk membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi. Misi filosofis Anda merupakan dasar bagi semua prinsip-prinsip lainnya.

·         Ciptakan nilai bagi pelanggan, masyarakat, dan perekonomian–ini adalah titik awal Anda. Evaluasi kemampuan setiap fungsi dalam perusahaan untuk meraih hal ini.

·         Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib Anda sendiri. Bertindak secara mandiri dan percaya pada kemampuan Anda sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan Anda dan pelihara dan tingkatkan keterampilan yang memungkinkan Anda menambah nilai.

Prinsip 2. Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu ntuk mengangkat permasalahan ke permukaan.

·         Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (idle) dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk mengerjakannya.

·         Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan cepat serta mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat segera diangkat ke permukaan.

·         Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

Prinsip 3. Gunakan sistem “tarik” untuk menghindari produksi berlebih.

·         Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa yang mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan, dan dalam jumlah yang mereka inginkan. Pengisian kembali material yang dipicu oleh pemakaian adalah prinsip Just-in Time.

·         Minimalkan barang dalam proses (WIP) Anda dan gudang persediaan dengan menyimpan sejumlah kecil dari masing-masing produk dan dengan sering mengisi ulang berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.

·         Tanggap terhadap pergeseran permintaan pelanggan dari hari ke hari daripada bergantung pada skedul komputer dan sistem untuk menelusuri persediaan yang mubazir.

Prinsip 4. Ratakan beban kerja (heijunka). (Bekerjalah seperti kura-kura dan tidak seperti kelinci).

·         Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan beban dari orang dan peralatan dan menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi juga sama pentingnya–tapi hal ini biasanya tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk mengimplementasikan prinsip-prinsip lean.

·         Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur dan jasa sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti/ jalan dalam mengerjakan proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di sebagian besar perusahaan.

Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk memperoleh kualitas yang baik sejak awal.

·         Kualitas bagi pelanggan menentukan value proposition Anda.

·         Gunakan semua metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas.

·         Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah dan untuk menghentikan dirinya sendiri ke dalam peralatan Anda. Kembangkan sistem visual untuk mengingatkan tim atau pemimpin tim bahwa ada mesin atau proses yang memerlukan bantuan. Jidoka (mesin dengan intelegensi manusia) merupakan fondasi dalam “membangun”kualitas.

·         Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah dengan cepat dan melaksanakan penanggulangannya.

·         Bangun ke dalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atau memperlambat untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.

Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.

·         Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk mempertahankan kesamaan, keteraturan waktu, dan keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.

·         Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat ini. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual untuk meningkatkan standar tersebut, kemudian masukkan hal tersebut ke dalam standar baru sehingga ketika seseorang pindah, anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang berikutnya.

Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi.

·         Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam standar atau sudah menyimpang dari standar tersebut.

·         Hindari penggunaan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerjanya.

·         Rancang sistem visual yang sederhana di tempat di mana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.

·         Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika memungkinkan, sekalipun untuk keputusan finansial Anda yang paling penting.

Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu orang-orang dan proses Anda.

·         Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggatikan orang. Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.

·         Teknologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandarisasi dan oleh karena itu membahayakan “proses mengalir”. Sebuah proses yang telah terbukti pada umumnya harus diutamakan dari teknologi baru yang belum diuji.

·         Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru ke dalam proses bisnis, sistem manufaktur, atau produk.

·         Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau yang mungkin mengganggu stabilitas, keandalan, dan prediktabilitas.

·         Meskipun demikian, dorong orang-orang Anda untuk mempertimbangkan teknologi baru ketika mencari pendekatan baru dalam pekerjaan mereka. Implementasikan dengan cepat teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan jika telah dibuktikan melalui percobaan dan dapat meningkatkan aliran dalam proses Anda.

Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.

·         Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.

·         Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memiliki keterampilan mengelola orang. Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan cara melakukan bisnis.

·         Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang menganut filosofi perusahaan Anda.

·         Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.

·         Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terus-menerus.

·         Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit. Pemberdayaan muncul ketika orang menggunakan alat-alat untuk meningkatkan perusahaan.

·        

Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.

·         Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan dari bisnis Anda.

·         Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka. tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.

Prinsip 12. Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya (genchi genbutsu).

·         Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber permasalahan dan secara pribadi mengamati dan meverifikasi data dan bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang ditunjukkan di layar komputer.

·         Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda veifikasi sendiri.

·         Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat sendiri masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui konsensus, pertimbangkan semua pilihan dengan seksama, kemudian implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat.

·         Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-hati.

·         Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusinya dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan karena keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk diimplementasikan dengan cepat.

Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen).

·         Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan berkesinambungan untuk mencari akan penyebab inefisiensi dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif.

·         Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan membuat waktu dan sumber daya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas bagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat, biarkan karyawan menggunakanproses peningkatan berkesinambungan (kaizen) untuk menghilangkannya.

·         Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.

·         Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.

·         Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan hanya menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru. [Liker, 2006]

KAIZEN

Konsep ini lebih jauh diartikan sebagai perbaikan terus menerus melalui perubahan hal-hal kecil.

Dalam perusahaan dapat diwujudkan dengan membuat suasana kerja lebih efektif dan efisien dengan

menciptakan atmosphire team, perbaikan prosedure setiap harinya, memberikan keyakinan kepada

karyawan akan kepuasan kerja dan membuat pekerjaan lebih menyenangkan.

Kaizen prinsipnya memiliki dasar :

1. Berorientasi pada proses dan hasil.

2. Berpikir secara sistematis pada seluruh proses.

3. Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi di lapangan.

 sumber:
http://masdukiasbari.wordpress.com/2011/05/25/ringkasan-eksekutif-dari-14-prinsip-toyota-way/

http://forumtps.blogspot.com/2009/10/14-prinsip-dari-toyota-way.html